可人正式走马上任了。
接受过西方教育的人想法是不一样，而且可人还在她导师的公司工作了一年，上任没几天，可人就向董事会提出了一份公司改革方案。
新的公司改革方案对公司现在的发展方向、组织机构、人才管理、绩效发放都做了不小的改动。
第一个改革是公司的发展方向，这个相对好说，可人只是建议重新评估公司的长期战略目标，并根据评估结果对公司战略进行调整，以适应市场变化和竞争环境。 同时对信息化市场进行调研，确定重点发展领域和新兴市场的机会，并制定相应的增长战略。这个相对比较虚，所以没有什么争议，几个董事只是象征性地提了一点意见，也就全票通过了。
但对可人提出对公司组织架构进行调整的建议就引起了比较大的争议，按照可人的想法，现在公司各部门、尤其是各业务部门间合作不够密切，而且各部门分工有重叠，不利于提高公司效率。为此可人提出将公司原有的四个业务部门精简为三个，技术部和研发部合并为研发部，营销部和服务部保持不变，公司的业务重点放到软件方面，硬件设备的项目尽量少做。
技术部和研发部的合并没有什么大的问题，本来两个部门的业务就有所重叠。但合并以后就少了一个中层的位置，这一点争议就比较大。后来可人提出岗位优化方案后，才把这个问题解决掉。
对于岗位优化，可人提出现在三个总监不再担任总监职务，原有的三个副总监全部升为总监，我继续担任营销总监，陈经理担任研发总监，重新设置一个服务总监岗位。这样虽然少了一个经理岗位，但是多出了一个总监岗位，这样才在董事会达成了一致意见。
可人提出的第四个改革措施是人才管理绩效，主要提出两条，一是取消原来由部门经理决定员工绩效的方式，要求行政部重新制定绩效管理办法，将员工的绩效与个人业绩挂钩。同时设定了末位淘汰制，对未能完成年度任务的部门，年底按10%的比例淘汰末位员工，经理则降级使用。
提交董事会以前，我和可人私下对这套方案分析了一番，对董事会上可能出现的情况进行了分析。可人又让岳诗琳从法律的角度提出了一番意见，我们三个多次修改后，最终才提交出来的这一稿，虽然过程有点波折，但由于老板在董事会上硬挺可人，凭借人数上的优势，可人的改革方案最终还是获得了通过。
公司改革以后，董事会变成了七个人，可人身兼董事长和总经理，王经理升为行政总监，我升为营销总监，陈经理升为研发总监，邱经理升为服务总监，大师兄职务不变，原来技术部刘经理担任研发部经理。
董事会通过后，经过一段时间的运转，公司开始按着可人设定的模式运转。两个月后，老板正式提出退出董事会，可人凭借着最大股东的身份，也顺利当上了董事长，这一切都来得太快，仅仅两个月的时间，整个公司的结构就发生了很大的变化，尤其是我，来公司不到两年，已经成了营销总监，而且我看可人的意思，以后有可能要我担任总经理的职务。
在这种臆想的风光中，我的心情非常畅快，而且岳诗琳知道宝宝的存在后，也不再每天来找我吃饭，虽然关系依然不错，但显然和原来也不太一样了。