在详细解释了这种用人原则的理念之后，杨帆宣布第二个重点，在重新划分部门之后，每个部门都会有自己的损益责任，整个公司将会置于一张损益表上，cEo的作用就是控制产品从开发生产到销售售后的整个过程，并根据损益表来判断决策各部门的成绩考核。
“我们的产品处在一个技术变革快，市场竞争程度高的领域，在损益表下每个团队都需要有承诺清单，以贡献时间和精力来完成自己的工作目标。整个公司在这张损益表下共同合作，指标绝不是单独看自己部门的绩效，还要考虑相互支撑和配合。由cEo通过损益考核来平衡长短期利润和成本目标。”
杨帆三次强调，高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策者的利益在一定程度上与短期财务压力无关。
由于财务团队不参与技术团队的产品路线图会议，技术团队不参与产品定价决策。整体的决策就要体现出领导者的能力，而cEo的主要工作就是根据自己的专业知识去协调各种决策权的上下归属。
在杨帆这样的设计中，麦塔金的管理结构十分扁平，甚至没有太多的高级副总裁设置。很多的主管都是直接向cEo汇报工作，以尽可能减少在跨部门的合作活动中必须涉及到的领导人数。整个产品研发设计销售体系都归于cEo的直接掌控之下，副总的设置更多出现在专业性强的公司支撑部门，如财务、法务、运营等。
副总裁们的大部分时间也都需要花在专业知识的拥有和学习上，而不像在其他公司的副总们把大部分时间花都在行政和行权之上。
最终，麦塔金的管理结构按照分工逻辑被杨帆分成四大团队。
技术团队分为硬件技术团队和软件技术团队，硬件团队之下又细分出mac电脑、ipod、pAd等三个版块，数十个技术团队，如显示屏技术、电池工程、晶硅技术、声音、信号等等，硬件团队主管由玛丽亚·罗德担任。软件技术团队同样细分mac oS核心操作系统、itunes平台、软件工程管理、质量管理、网站开发运维、安全性与隐私等等，软件技术团队主管由大卫·雷西尼奥担任。
市场团队包括产品设计、营销、零售与售后等团队。产品设计团队主管由珍·布洛尔担任，营销团队主管由乔纳森·凯勒担任。
运营团队包括商业情报、ioS标准化管理、供应链与物流、采购、订单管理、质量监督、业务流程管理、电子商务（itunes平台运营）以及跨国合作等团队。运营团队协作性很强，杨帆把小托马斯的爱将海格·威尔罗林提升为公司首席运营官，副总裁级别，统管公司运营团队。
行政团队主要就是财务、法务、人力资源，还有行政团队、后勤服务团队和安保团队。杨帆只任命了凯莉·贝克兰担任公司首席财务官，副总裁级别，管理公司财务、风险与成本控制。
其它空缺的主管都留给cEo小托马斯·韦恩来提拔任命。小托马斯对杨帆这个大老板负责，另外两位副总都可以随时向杨帆汇报公司的情况。
杨帆特意叮嘱海格·威尔罗林尽快整理好mac电脑的专利标准化授权以及数字音乐播放器的相关专利授权许可，安排一支合适的团队跟自己去中国，建立麦塔金中国公司。
根基打牢，经过一段时间的磨合后，麦塔金公司必然会迎来它自身的快速发展期。并且在西海岸投行的支持下，开始属于它的并购扩张之旅。